Главные возражения против выделенных команд, состоявшие в том, что, поскольку поток работы неравномерный, то одни члены команды будут недоиспользованы, а других специалистов, напротив, будет не хватать, были преодолены двумя способами. Во-первых, оказалось, что на деле члены команд обладают гораздо более широкими навыками, чем те, которые от них требовались в работе. (В конце концов, им же приходилось тайно переделывать проекты друг друга на протяжении нескольких лет!) Для решения узких, специфических проблем было вовсе несложно наработать требуемые навыки. Инженеры-механики помогали решать задачи инженерам-технологам, и наоборот. Таким образом, проблема неравномерной загрузки членов команды снималась.

Во-вторых, грамотное планирование помогало выявить потребность в квалификации персонала задолго до возникновения конфликта. Решением проблемы стала ротация специалистов из одной команды в другую.

Новая схема разработки продукции на Lantech Выделенная команда А; все члены работают совместно

Первый же продукт, спроектированный по новой схеме, показал, насколько она прогрессивна. Новая S-серия, вышедшая на рынок в середине 1994 года, была разработана за один год (по сравнению с ее предшественником, разрабатывавшимся целых 4 года) и с вполовину меньшими трудозатратами. Не забывайте, что при этом не было никаких задержек из-за нехватки персонала или же из-за стояния в очередях, и никаких переделок. Сам выпуск прошел значительно более гладко. Число дефектов, обнаруженных потребителями, составило лишь небольшую долю того, что было раньше.

Однако результатом любого бизнеса в рыночной экономике служит способность генерировать прибыль и постоянно развиваться. Если бы трансформация стоила Lantech целое состояние и/или разрушила бы ее способность удовлетворять потребителей, она была бы просто рискованной игрой, но никак не революцией в бизнесе.

В реальности же финансовых вложений практически не потребовалось. Компоновка производственного оборудования и его оптимизация производились сотрудниками, которых освободили от выполнения ненужной работы. Трансформация работы офиса и разработки продукции проводилась таким же образом. На каждом шаге требовалось все меньше компьютеров, пространства и дорогого оборудования. Потребители активно откликнулись на трансформацию Lantech: доля рынка упаковочного оборудования возросла с 38 процентов в 1991 году до 50 процентов в 1994. Убытки, которые фирма терпела в 1991 году, обратились в прибыль в 1993 году. А в 1994 году фирма достигла лучших финансовых результатов в отрасли.